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2022-05-10 13:14

hth华体会最新网站手机版app下载:一句“台塑不能没有王家人”的反思

台塑创办人王永庆二房次子王文祥日前对媒体吐露,有意争取担任台塑四宝之一的董事长。

已旅居美国30年、身为王永庆最小的儿子,王文祥提到,台塑是一个家族企业,“台塑集团不能没有王家人”。这点出了几个问题:台塑是不是“家族企业”?王家人对台塑有何权利义务?家族成员应如何被培养、遴选入职、以及升迁?

王家没有台塑“完整的所有权”

以“所有权”和“经营权”归属分类,私有制下的企业有四个类型。第一类,是所有权和经营权都集中在创始人和家族成员的“封闭型企业”;第二类,是所有权集中在创始家族,但授权专业经理人经营的“委托型企业”;第三类,是创始家族虽无足以控股的股份,却积极参与经营的“家族驱动型企业”;第四类是创始家族淡出所有权和经营权的“退出型企业”。除了第四类, 其它都可被称家族企业。

台塑创办人王永庆生前将台塑控股股份转入长庚医院慈善基金会和数个海外信托,这些机构是台塑的控股股东。慈善基金会所拥有台塑股份的股息收入必须用于公益,而且据悉几个海外信托并无受益人,所持股份的股息收入必须用于投资家族事业。由此看来,台塑集团是家族不拥有股份,而透过控股机构控制并经营事业的“家族驱动型企业”。

可以想像,这样不拥有却控制经营事业的家族如同贵族王室,虽不拥有国土人民却有至高的权柄。日本丰田汽车的创始家族仅有3%的股份,但家族第三代丰田章男是董事长。香港百年企业东亚银行创办家族仅拥有8%股份,但第三代李国宝正在传位给他的儿子。

若丰田、东亚银行、甚或台塑的创始家族没有如王室般的天命,就必须对其企业的生产力与发展有无可替代的重要性,无可置疑的控制经营事业,不需持有股份去巩固权力。能跨代发展的家族驱动型企业,在亚洲其实很少见。

家族驱动型企业要能基业长青,需具备两个关键条件:第一是完善的家族治理,用以培育有能力、认同家族价值观、有方法解决歧异、调和利益、共同遵守执行决定的家人。第二是完善的企业控股与治理机制,用以达成有效的控制、决策、激励、以及分权制衡。

台塑与王家的两大挑战

家族治理,却正是王永庆家族重大缺陷。王永庆在世时纵使英明也无力调和出自他多房配偶的诸多家人。王文祥不断强调自己深受父亲影响,在海外创业成功、克勤克俭、关爱社会等,自认能传承父辈精神。但他却不得其门而入,不得不透过媒体,要求进入家族事业。

台塑集团的慈善基金会和海外信托控股架构,成功的规避了台湾企业所得税和当时高达50%的遗产税,也成功隔离家族遗产纷争对台塑事业的不利影响。但是这样的股权结构有重大隐患。一般的控股机构,如家族控股公司应设立董事会,有严谨且被实施的董事组成、遴选、决策、换届机制规定。

我们不清楚控股台塑的机构法人,特别是那些海外信托的决策和接班机制。由于它们设立于早期王永庆兄弟主政时期,我们有理由怀疑这些海外信托并无健全的决策和决策交接机制,更别问有没有真正实施了。未来用什么守则决定台塑后代权力接班者,是个大问题。

王家必须为了家族第三代和台塑的传承与永续,放下你我,共同面对解决以上两大治理问题。并且,现在就开始!

借鉴这个台湾的标竿家族和事业,我们体悟:培育家人和家庭关系是事业跨代发展的重中之重,比培育事业本身还重要,而掌门人坚守简单家庭是关键起步。股权设计和股东培育也非常重要(见作者今年2月本刊专栏《家族企业应量身设计股权机制,及早培育股东》)。被动避税、资产保护往往打击事业的积极性和生产力。如果不得不采用如台塑般不流动的机构持股,必需有配套的家族和外部经理人的培育与治理制度,否则形同吃大锅饭,砸锅的后果可期。

 (作者为香港中文大学金融系与会计学院联席教授。林佩萱采访整理)


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